海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就

日期:2020-03-04 11:24:51 来源:互联网 编辑:小TT 阅读人数:279

文:刘老师 有趣、有料、有态度!末尾有彩蛋!

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导读:

如果你去自己研究华为,阿里,海底捞等大企业的薪酬绩效模式会发现,这些企业的薪酬模式都在是为员工创造的价值买单,基本都是正激励的考核,但是这些的模式很多一些中小微企业是不无法实践执行的,今天我们一起了解一下海底捞的薪酬模式

说到海底捞,各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务,网上也盛传“海底捞的服务有毒”

海底捞的服务不但要提供正常的,还需要额外付出“哄客人开心”“拉面表演”等特色服务,在这种给员工额外“加活”的情形下,海底捞CEO张勇却表示,员工很少离职,这是为什么呢?

海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图 举个案例,某门店店长薪酬模式: KSF激励方式的设计5大原则。(图1)一家成立于1994年以经营川味火锅为主的企业,经过二十余年来的不断发展壮大,现已经在全国的54个城市拥有177家直营餐厅!

海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图 举个案例,某门店店长薪酬模式: KSF激励方式的设计5大原则。(图2)张勇曾经说过:“其实每个人来公司是想打工挣钱的,当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候,可能就会迸发出格外的激情,要想留住员工,归根结底还是机制问题,一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提,除此之外,没有办法。”

扯远了,我们回归正题:

在上,海底捞倡导双手

命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的模式,提升员工价值。

一提到海底捞很多人首先想到的是服务,而更重要的关键词火锅都要排在后面,海底捞把服务做到了极致,企业的建设从来都是因机设制,任何一条机制或是制度都是为解决一个问题而诞生的,我们一起来看看海底捞是怎么做的!

1、海底捞总体工资结构总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金

级别工资:一级员工+60元,二级员工+40元,普通员工不变

奖金:先进员工、标兵员工奖励80元/月,劳模员工280元/月,功勋员工500元/月

工龄工资:每月40元,逐年增递加

分红:一级员工以上才可以分红,分红金额为当月分店存利润的3.5%

其他:包括父母补贴(200、400或600,帮助寄回老家父母处)话费(10-500元/月)

员工基金:在每月工资中扣除20元,扣满一年为止

2、普通员工资结构① 新员工:总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

② 二级员工:总工资=月薪+级别工资+工龄工资

③ 一级员工:总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

④ 劳模员工:总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

3、层员工资结构大堂经理:基本工资+浮动工资+工龄工资

店经理:基本工资+浮动工资+工龄工资

在这里我们看到的是员工的工资结构,一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块,是海底捞喜欢复杂的工资架构吗?当然不是!这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。

基本工资—鼓励员工全勤

奖 金—鼓励员工做更高的工作标准

工龄工资—鼓励员工持续留在企业工作

分 红—公司整体业绩和员工个人收入挂钩

加班工资—鼓励员工多做事

父母补贴—让员工的父母鼓励自己子女好好工作

话 费—鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上,还要看企业让员工劳什么,得什么,设计好劳的内容和得的机制,才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上,需要更精细的分工和分配。

如果企业要做大做强,一套优秀的薪酬机制是必不可少的,不同的行业,不同的岗位,企业发展阶段不同对应的薪酬模式都不一样,特别是中小企业,很多中小企业认为刚刚起步没必要做绩效考核,等以后企业做大了在导入绩效考核模式。这真是大错特错,企业就应该在刚刚成立的是时候导入机制。这样企业才能健康成长!

今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪

正确有效的人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图

海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图 举个案例,某门店店长薪酬模式: KSF激励方式的设计5大原则。(图3)

想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法还是让薪酬模式,从固定薪酬向宽带薪酬转变。

海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图 举个案例,某门店店长薪酬模式: KSF激励方式的设计5大原则。(图4)

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性,以增强薪酬本身的激励性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力,无法调动员工的主动性和积极性,工资是死的,人的活力和创造力就死了。所以,对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例,某门店店长薪酬模式:

海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图 举个案例,某门店店长薪酬模式: KSF激励方式的设计5大原则。(图5)

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%)宽带薪酬的部分薪酬,被分配到6-8个指标当中,每一个指标设定一个平衡点(平衡点选在过去一年的数据平均值,或者是老板和员工达成的共识点)只要达到了平衡点,员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值,所以员工压力不大!每个指标都可以加工资,因为在平衡点的基础上,营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元。

利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元。

人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元。

培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!这是一种双赢的局面。

海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图 举个案例,某门店店长薪酬模式: KSF激励方式的设计5大原则。(图6)

海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图 举个案例,某门店店长薪酬模式: KSF激励方式的设计5大原则。(图7)

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如:额(产值工资5000元)2016年全年月均500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低于10万,少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例:也可这样设计:额1万=10元,或额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算,选取25-27%作为不奖不罚的中间地带,高于27%的,每高0.1%少发10元,低于25%的,没低0.1%,奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是,一定要衡量正负激励的水平。从整体来看,正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标,正激励要相对大于负激励;被考核人可以完全控制的指标,正激励与负激励可以相当;而对于性指标,尤其是责任性、要求性的指标,负激励可以大于正激励。

海底捞张勇:我的员工三年离职不过百,因为钱分的好 文:刘老师 有趣、有料、有态度!!末尾有彩蛋!! 导读: 薪酬管理制度 今天就给大家介绍一个在不增加企业成本的基础上让员工加薪 正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励:如下图 举个案例,某门店店长薪酬模式: KSF激励方式的设计5大原则。(图8)

企业没有绩效考核等于没有,任何考核都要以正激励为主这样才能激发员工的积极性

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本文相关词条概念解析:

员工

员工是指企业(单位)中各种用工形式的人员,包括固定工、合同工、临时工,以及代训工和实习生。从广义的概念上看,员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立,内部沟通渠道的建设和应用,组织的设计和调整,人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面,都是员工关系管理体系的内容。

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