并对SaaS产品推广获客推广渠道,单兵作战,vs,集群作战

日期:2020-10-04 13:26:59 来源:互联网 编辑:小狐 阅读人数:699

导语:SaaS服务企业不能仅仅软件,还能让客户购买软件之后能够用得起来。今天,本文从自己参与的项目推广工作中总结出的HR Saas产品的推广方法,并对SaaS产品推广获客推广渠道、各渠道特点及注意事项,希望给正在做B端推广的你们有所帮助。

并对SaaS产品推广获客推广渠道,单兵作战,vs,集群作战(图1)

今天聊聊SaaS产品如何实现规模化快速推广这个话题,结合我们自己做HR SaaS平台两年多的实战阅历,从坑里爬起来的经验。

目前看全球市场,SaaS产品的获客方式大同小异,各厂商们根据业务发展策略,优先选择率高的方式。类比军事史上的“单兵作战”与“集群协同作战”极限追求投入产出阈值。

01 单兵作战的关键是标杆效应

了解战争史的小伙伴一定知道,单兵作战和集群协同作战在多次经典战役中都有出现,它们是两种风格迥异的打法,随着战争进入不同阶段而被指挥官灵活运用。

服务B端的SaaS产品比 to C的产品推广起来要更复杂,起量更慢,几乎不可能出现一夜之间指数级暴增。潜水待过多个产品社群,谈到增长话题,B端产品经理们都比较含蓄,也知道不可能像C端产品那样,可以风光无两的爆料“经过策划裂变活动,用户量增长了数百万”B端平台的客户是一家一家拿下的,不是一群一群拿下的

在HR SaaS这个赛道,目前头部的北森、大易、Moka获客的主要方式是通过KA(大客户经理)去拜访企业客户,重点筛选行业中具备知名度的名企,通过服务知名企业树立标杆形象,借助标杆效应带来的信任背书去降低同行业其他客户的成本。

在2013年以前,北森以服务中小企业为主,中小企业市场体量大,选择这个客群是理所当然的。但是真正让北森得以飞速发展的是2013年后转向服务大企业客户,中小企业存活的周期短,稳定性低,产品的研发成本无法以边际递减摊开。考虑到数据上云的需求与付费的稳定性,北森转向服务大企业客户是聪明的决策。

企业服务市场SaaS业务的发展模式,大家参照的标的还是欧美企业服务市场。在认知上,美国的企业服务市场是成熟的,客户们对于流程和软件的认知很清晰,客户内部也有专业懂软件的工程师,作为厂商进入市场的难度较低,而我们国内对于SaaS的认知还处于初级阶段,厂商的教育和服务成本很高。

在客户需求上,美国的SaaS产品做的很细分,厂商只需要把单点产品做深入即可,客户其他的需求有其他厂商的产品去满足,但在国内客户的需求很复杂,厂商们肯定是以客户为中心。

比如我们做HR SaaS,客户说我们看不到数据、报表,我们就要做数据看板、BI,有更为复杂的需求我们可能还需要做平台,串联起人事过程的上下游环节,这导致软件的成本很高。

中小企业客户很难承受这种高昂的客单价,所以国内SaaS厂商们现在的业务走两条不同的发展路线,先做大企业的PaaS,提炼高频的应用场景,面向市场推出标准版的应用,可以普遍适用于行业的中小微企业客户。还有一种是直接做垂直应用,选择全流程外的核心环节,单点突破,这种模式是可以通过参考 to C产品线上推广方式来推入市场。

02 集群作战,考验团队对流量的数字化、精细化

只有最优质的服务,给客户最好的价值,才能长期发展。前面说到北森做小微还是中大客户,其实都会涉及到一个问题,就是产品跟市场的契合点到底高不高。

企业服务市场早期大家都去做小微,是因为小微对产品的需求简单,但依然不能实现持续发展,我们做推才蛙时也深有感触,每天线上新增的企业客户超过数百,小微偏多,付费的难度高,同时也无法持续铺开。

因此除了产品契合市场,市场本身是否OK也很重要,好市场里生意才能实现规模增长。对我们这些应用级的公司来讲,怎么建一个可规模、可复制的增长体系变得特别重要。

刚开始做推才蛙时,我们打算通过信息红利取巧,把市面上能够找到的有关SaaS产品推广的一手资料、二手资料全部收集回来,在内部做了一次推广方式盘点,以需求评审的方式一个个拍板过会。最后得出的结论是市面上的可被搜索到的资料,实战参考价值低,关于SaaS产品的推广大部分还停留在解释SaaS产品本身或上,有文不对题之嫌。

比如软件CRM,我们常有一个认知误区,就是认为购买后只要给到团队用,就能大幅度提升公司业绩,这是一个很浅层次的看法。正确的看法是在打造体系和团队的时候,应该先将流程、体系整个梳理建设完毕,而后再通过应用工具与其相辅相成

协同集群作战是建议SaaS产品推广时,不要只依赖一种获客方式。我们经常把Maketing通过打电话、做PR等方式获客比喻成“空军的力量”那么对应的,地面部队就是部门

当然,每个企业的形态不一样,在这方面投放的资源也不太一样,但二者能否完美配合,成为一支强大的战队,是赢下竞争对手的关键。所以,这两个我不认为应该被割裂开来,而应该相辅相成的去做。

我们在获客推广时,会整体划分成内部和外部两条线涉及到三个部门的核心指标。

在理想状态下,用户能够自己学习产品,定期使用,并在其中找到足够的价值,来为付费客户。增加注册量主要有两大方向,一是扩大流量;二是提高注册率。

线索率可以通过漏斗模型来呈现,但要注意不同的是用户分群可能导致率不同,不要统一概述,它能直接影响收入。

ROI是广告渠道投放的投入产出比衡量。渠道可以分为自然流量渠道(像自有媒体)和付费流量渠道(像SEM)作为市场或者,我们可以通过不同渠道带来的流量、注册量、成交客户数及成交客户金额等指标,去衡量每个渠道的 ROI。

团队刚开始试水了很多新媒体平台,最终经过一段时间的试验,选定在知乎、人力资源论坛/贴吧、百度问答搭建了内容输出体系,依靠线上的高质量内容引流,保证了每天的平台注册量从0到数百的增长,这是一个好的开始,包括后来我们孵化的另一款产品蓝领送工也有从这条渠道中持续获取有效线索。

口碑营销(病毒系数)是不败之师,如果现有的客户能帮助我们获客,增长将是成倍计算的。

早期的 Dropbox、Slack 等公司,它们的快速发展都离不开用户间的传播。可以说,病毒式传播是每个企业级 SaaS 初创公司的梦想,但这也依赖于产品形态。到第一部分单兵作战,通过标杆客户建立口碑效应,也是参考了这种做法。

客户流失率一般每年保持在 5-7%为正常水平。服务中小微企业客户的 SaaS 公司可能会有更高的客户流失率。

但面向大型企业的 SaaS 公司应该追求更低的、甚至是负的客户流失率。比如:

推荐客户购买增值服务

帮助客户实现增长,促使升级更高级别服务

等等…

如果一家公司每月的客户流失率是 5%但其余 95% 的客户在产品方面都是成功的,甚至购买了附加服务并增加了 5% 的收入,那么本月收入将是上个月的 110% 。

达成外部指标是为了配合内部的,一切的目的都是为了实现产品的增长推广,以致为公司带来健康可持续的营收及利润。

为什么要提到LVR 呢?因为一定比例的 PQL(或 SQL 等) 只是时间问题,LVR 可以很好地预测未来的业绩。

我们知道线索率后,根据营收目标反向推算所需线索的数量,这个数字可能不太现实。如果线索质量保持不变,就可以使用平均周期来预测未来几个月的新收入

举个例子,假设本月创建了 1100 个线索,上个月创建了 1000 个合格线索,LVR 就是以每月 10% 的速度在增长。

活跃用户量和净推荐值是常规指标,通过衡量用户的满意度和忠诚度,来评估产品是否健康。

一般来说。

为了长远的发展,SaaS 企业都应该最多只按 1 年去续费。

创业初期,能够调动的资源有限,一定要聚焦单点突破,想清楚要做什么,不做什么。战略两字,拆开“战”是指做什么,“略”是指不做什么,全部都做那是巨头才能干的事。

长假第二天,在外码完字,形成条件反射了,作业要按时交,错过一次那肯定会有下一次,人性充满懒惰。国庆快乐,结尾推荐美剧·绝命毒师中出现的配乐,画面里老白推着一桶钱在西部的荒漠上往前走,口哨声环绕左右,Limeliters – Times are Getting Hard~

本文相关词条概念解析:

客户

中国古代户籍制度中的一类户口﹐与主户相对而言﹐泛指非土著的住户。它不是一个统一的阶级或阶层﹐其中包括有地主﹑自耕农﹑城市小商贩﹑无业游民。可以指用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或公司。是商业服务或产品的采购者,他们可能是最终的消费者、代理人或供应链内的中间人。传统观念认为,客户和消费者是同一概念,两者的含义可以不加区分。但是对于企业来讲,客户和消费者应该是加以区分的。客户是针对某一特定细分市场而言的,他们的需求较集中;而消费者是针对个体而言的,他们的需求较分散。在市场学理论中,供应商必须在销售事前了解客户及其市市场的供求需要,否则事后的“硬销售”广告,只是一种资源的浪费。现代社会中,“顾客就是上帝”是企业界的流行口号。在客户服务中,有一种说法,“客户永远是对的”。不过各方有不同的演绎,也就是客户二字的不同定义。客户一词源于称呼习惯。一个顾客是常常光顾某店铺或主户的人,他时常光顾或买东西,与店主或主户维持良好关系。

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